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依我個人在專利這塊的從業經驗，我認為發展專利的問題主要分為企業內部與企業外部兩大部分，這兩大部分的問題可能是：

企業內部的部分：
     研發    專利積效過度壓榨,造成研發能量以不適當的形式產出

企業中以專利為主的IP職務可以由人員、組織與業務能力範圍這三點粗分。

1. 人員類別：IP企業職務根據我的經驗與見識過的產業類型與規模及企業創新發展時期的不同，IP企業職務人員可以歸納出行政人員、法務專員、智權專員、研發工程師兼任、專利工程師、資深專利工程師、研發工程師兼任、專利經理人(含專利專案經理)、專利代理人與律師等。若再依歸屬部門與職務能力及範圍來劃分，其中智權人員又可略分為兩類、專利工程師可略分為五類(含資深專利工程師)，專利經理人可再分出專利專案經理(非管理職)。

2. 組織類別：上述人員歸屬的組織又可粗分成五類，即行政部門、法務部門、法務下智權部門、研發下智權部門、獨立智權部門。

過去曾在US財富前200大的美商企業待過,負責執行亞洲集團專利相關事務,由於前老闆之一(IP general counsel)有17+經驗,他前12年是待在motorola ip部門。

由於老闆經驗豐富,因此管理策略上我都是做些執行工作(學到不少東西),以及與研發部門合作開發技術(包括運用TRIZ進行專利迴避設計[patent circumvention])並推廣TRIZ。

我的方法主要是

創新能力是專利管理的油料。

自從1998年 Samsung導入TRIZ, 在2003年以後,在US專利申請量開始攀升,時至這兩年(2012)追過台企成為僅次於IBM的專利巨獸。據聞每日美專申請量最高已超過350件以上。

據悉，Samsung的專利策略是以申請數量為主,就策略表象上來看是構築龐大的專利資訊牆,建立宏偉的專利城堡。

在US訴訟上,在Apple的提成分紅影響下,加上蘋果十多年前就很注重知識產權這一塊,因此企業智權/專利人才的養成也較Samsung來得早。Samsung吃過虧後(就我觀察推測應該是在discovery過程中發現不少蘋果在IP上的操作手法),才開始學美企如何將IP業務(特別是專利業務)這一塊導入並落實在工程研發活動中。

 企業IP(知識產權)業務量與IP貢獻決定企業的IP規模。

業務量是企業內部因子,由研發規模、製造工程規模與產品規模決定。

貢獻是除了內部因子決定外,也受競爭對手與產品市場區域及規模所影響。

整合業務量與貢獻度最後考量財務資源配置與企業競爭策略,最後決定IP規模。

如何看事務所費用是否合理?

合理的費用可以由從業人員薪資推算,一般至少要10~20%是比較正常,如果低於這個值,可能就容易出問題。若加權計算專利技術的重要性與品質評估與產品價值等等內容。
我可以接受給代理人撰稿費用至全部費用的50%。

委託外包事務所服務的核心在於申請品質與申請數量。

企業會不會重視專利?

那得要看是否經過訴訟洗禮,與企業主是否得到領會有差異。
我有遇過企業主[規模10億台幣產業,打過美國專利訴訟,賠過上億台幣,最後沒辦法,就宣告破產,換個公司人頭繼續搞],專利也有一兩百個,你說這樣不注重創新嗎? 不注重智財嗎?

由於企業專利工作專業度高，事務分工細密，因此想要在公司中展現出專利部門的地位與價值，往往不容易。

因此企業專利管理者的首要之務就是取得對公司高層的發言權。

智權的本質是創新,業務執行面偏向法律風險規劃與管理,溝通面偏向顧問。

由於是初期發展,通常都只能等踩到地雷了,再去善後處理,因此處理的方式及處理人員的態度就很重要,這會影響後續在企業內部立威(講話份量)及推廣(相關計劃展開取得大頭授權)。

專利挖掘

專利挖掘有兩個方式，一個是專利工程人員，一個是研發人員角度。
專利人員的方式是建構專利資訊分析建構專利技術地圖。
而研發人員的角度是以技術開發藍圖為主，緊盯研發各團隊的技術開發專案計劃狀態，當每個技術開發專案狀態預到阻礙時，就是挖掘專利的契機。

一般產品部門會比我們對研發開發專案計劃盯的更緊，通常只要與產品部門負責人保持連絡溝通渠道，畢竟技術的價值在產品的應用，
掌握產品開發進度，自然就能掌握技術開發狀態，因為當遇到技術開發上的問題時，產品負責人或研發專案負責人通常是最急的那一個。

十年前所待的公司規定研發需要自己提交技術發明資料給智權部門審核是否同意申請專利，當研發提案後，往往會收到一封簡單的電子回信，

內容好比是"提案不符法定進步性要件"之類的電子回郵，除此之外，沒有任何其他說明。

這樣的方式老實說，就我自己和同事與主管的感覺來說，這樣挺不尊重，也不夠嚴謹，因此大部分收到這種通知的時候往往會心生不滿，想說

我這麼辛苦開發實驗，備妥資料後提案，您智權部門一句話就打發掉，好歹也給個說法。

會這樣抱怨的原因主要是專利申請提案跟績效考核有關，研發人員由研發工程師晉升至資深工程師需要提交專利申請資料(不一定要取得專利權

)作為考核標準之一，越多經公司內部審核通過的專利申請提案會對研發人員越有幫助，如果能拿到專利權，這對研發工程師的考績(職位與薪

水及分紅)有很大的加分效果。

專利鑑價方式有很多種，不外乎市場、成本與收益或所謂的期權鑑價。

另外也有依產業特色來決定權利金的方式。

不同產業的決定方式與比例都不同。

比較複雜的應該是生技領域。其他應該還好，特別是有實體產品或營收可查。

公司文化與研發部門主管心態會影響下面的研發人員心態。
美商對公司文化就非常重視，獎賞分明。
公司文化就好比士氣，這個是領導者的責任。

如何將獎金達到激勵作用，關鍵還是在於專利技術對公司的實質貢獻。

例如如果專利技術應用到公司產品上，根據該技術對該產品的貢獻，該產品營收淨利一部分給發明人作為獎金，或專利為公司爭取到客戶訂單，也可以給予一筆額外貢獻獎金。

最好一開始就對研發灌輸正確的專利認知，再來就是將研發知識教育與技術傳承落實到公司的知識管理系統。